آنچه من آموختم رهبری یک شرکت بزرگ آمریکایی است

نیویورک، 12 ژانویه 2021 / PRNewswire / –


“برای هر کسی که در زندگی حرفه ای خود شکست یا شکستگی قلبی را تحمل کرده است – و این به معنی همه است – داستان جف ، پر از بصیرت ، خرد ، پشتکار و قلب ، یک منبع بسیار ارزشمند و یک طرح برای مقابله با هرج و مرج شگفت انگیز رهبری است.”

جنیفر آکر ، دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد ، استاد عمومی اقیانوس اطلس و همکار خانواده کولتر


“جف مملت صندلی داغ صندلی جذاب روایت خودی و نهایی صمیمی شانزده سال حماسه به عنوان مدیرعامل GE است. جف با صراحت و خودآگاهی چشمگیر ، صدها داستان پرچین را تعریف می کند – دروس رهبری سخت آموخته را به اشتراک می گذارد. صندلی داغ صندلی جذاب داستان عاشقانه درخشان ، سریع و دشوار از ارادت شخصی جف به خانواده اش و مردم جنرال الکتریک است. او به معنای واقعی کلمه برای جنرال الکتریک خونریزی می کند (هشدار اسپویلر: خال کوبی ها مشخص شد). اگر در فن آوری ، امور مالی ، انرژی یا مراقبت های بهداشتی کار می کنید ، خواندن این کتاب لازم است. اگر به امور جهان ، پیشرفت جهانی یا خدمات عمومی اهمیت می دهید ، این امر الهام بخش است. صندلی داغ صندلی جذاب یک هدیه عالی از طرف جف ، یک قهرمان شخصی و یک رهبر خادم وطن پرست ، باشکوه است. “

جان دوئر ، رئیس ، کلاینر پرکینز و نویسنده اندازه گیری کنید چه اهمیتی دارد


“یک ترکیب خارق العاده از بینش و صراحت ، جف ایملت صندلی داغ صندلی جذاب شما را به دفتر ، سر و قلب شخصی می برد که در آستانه یازده سپتامبر مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک شد و سپس برای شانزده سال جذاب و غالباً متلاطم ، رهبری آن را بر عهده داشت. کتابچه راهنمای رهبری – و زندگی. “

استن مک کریستال ، ژنرال ، ارتش ایالات متحده (بازنشسته). مدیر عامل و بنیانگذار گروه مک کریستال


“جف پرده بسیاری از زخمهای نبرد خود را عقب می کشد ، در مورد درسهای آموخته شده صحبت می کند و به ما درک می کند از اهمیت خوش بینی ، رشد و از همه مهمتر فروتنی.”

روت پورات ، مدیر SVP و مدیر مالی ، Alphabet و Google


“جف ایملت همیشه یکی از الگوهای رهبری من بوده است. او با سر و قلب رهبری می کند. او یک رهبر” همه چیز “است که کاملاً به تیم خود و مشتریانش متعهد است و به هر دو اهمیت زیادی می دهد. این کتاب نشان می دهد چگونه رهبری یک ورزش کامل تماس است و جف همه چیز را در زمین می گذارد. “

جان دوناهو ، مدیر عامل ، نایک


“جفر ایملت با نگاهی خالصانه و صمیمانه به تصدی سمت خود به عنوان مدیر عامل جنرال الکتریک ، موفقیت ها و ناکامی های خود را تجزیه می کند و دیدگاه قابل توجهی در مورد بحث برانگیزترین تصمیمات وی ارائه می دهد. از این روایت می توان درسهای زیادی گرفت. صندلی داغ صندلی جذاب یک چشم انداز بینش برای رهبران مشتاق ، فعلی و آینده است. “

توبی کاسکرو ، مشاور اجرایی و مدیر عامل سابق کلینیک کلیولند


“معیاری که در کتاب رهبری تجارت مهم است این است که شما در چند صفحه موارد را زیر خط می گیرید زیرا می دانید می خواهید آنها را بخاطر بسپارید و به آنها مراجعه کنید. صندلی داغ صندلی جذاب برای من 192 امتیاز گرفت. اگر به دنبال “من چقدر عالی بودم؟” هستید خاطرات ، به کتاب بعدی بروید اگر می خواهید درس واقعی هدایت یکی از پیچیده ترین شرکت های جهان در شانزده سال از چالش برانگیزترین و کم پیش بینی ترین سال های جهان را بدست آورید ، یک صندلی بنشینید و به صفحه یک برگردید. “

اندرو رابرتسون ، رئیس و مدیر عامل ، BBDO در سراسر جهان


تأییدهای بیشتر

در کتاب جدید خود ، صندلی داغ: آنچه من آموختم برای رهبری یک شرکت بزرگ آمریکایی (صندلی داغ)، جف ایملتمدیر عامل اسبق جنرال الکتریک (“جنرال الکتریک”) دروس سختی را که در طول شانزده سال حضور در راس یکی از شاخص ترین شرکت های آمریکا آموخته است ، به اشتراک می گذارد. شروع با اولین دوشنبه ایملت در کار – یک روز قبل 11 سپتامبرهفتم، 2001 –صندلی داغ صندلی جذاب یک بازجویی دقیق و صریح از دوران تصدی ایملت را ارائه می دهد ، برای اولین بار ، لحظات افتخارآمیز ، گام های اشتباه او و درسهایی را که برای مقابله با یک بحران پس از بحران دیگری آموخت ، هنگامی که GE GE را به 21 رساندخیابان قرن.

با صحبت مستقیم و فروتنی ، صندلی داغ صندلی جذاب یک کتاب تجاری معمولی نیست. همانطور که ایملت در پیشگفتار می نویسد:

“که در اکتبر 2017، همانطور که بعد از سی و پنج سال کار در جنرال الکتریک کنار رفتم ، مطمئن نبودم که می توانم این کتاب را بنویسم. شانزده سال حضورم به عنوان مدیرعامل ، صندلی ردیف اول تاریخ را به من هدیه داده بود و من دروس سختی آموخته ام كه ​​به اعتقاد من دیگران می توانند از آنها بهره مند شوند. اما دوره تصدی من بد به پایان رسید. بسیاری از کتابهای تجاری با یک قول ضمنی آغاز می شوند: “بگذارید به شما بگویم چگونه مثل من باشید: یک موفقیت بدون تعهد!” واضح است که من نمی توانم این حرف را بزنم.

میراث من در بهترین حالت بحث برانگیز بود. جنرال الکتریک در بازار پیروز شد اما در بورس سهام برنده نشد. من هزاران تصمیم گرفتم که میلیون ها انسان را تحت تأثیر قرار داده است ، اغلب در میان عدم اطمینان کورکورانه و حدس دوم منتقدان بی شماری. من به تیمم و آنچه که می توانستیم به دست بیاورم افتخار می کردم ، اما به عنوان مدیرعامل ، به اندازه خوش شانس درخشان بودم ، منظورم این است: خیلی اوقات من هیچکدام نبودم. ”

در حالی که دنیای تجارت همچنان تحت تأثیر تلاطم های حیرت انگیز اقتصادی و همه گیری جهانی قرار دارد ، که امثال آن در طی 100 سال دیده نشده است ، صندلی داغ صندلی جذاب یک راهنمای فوری مورد نیاز و غیرمعمول صادقانه برای رهبری قاطع است.

درسهایی برای رهبران
صندلی داغ صندلی جذاب یک داستان جذاب از تجارت آمریکایی و جهانی طی 20 سال گذشته است. این درس ها و دیدگاه هایی را در مورد چگونگی کنار آمدن با بحران ها به رهبران ارائه می دهد و کتابی است که باید بخوانید در مورد چگونگی هدایت با یکپارچگی در مقابل عدم اطمینان.

ایملت گفت: “هیچ کس در اولین روز شما یک مدیر بازی به مدیر عاملان تحویل نمی دهد ، شما باید آن را کشف کنید.” “این نیاز به احترام و احترام زیادی به مردم شما و همچنین استقامت در برابر انتقادات حدس زدن و پژمردگی دوم دارد. من می خواستم صندلی داغ صندلی جذاب برای گرفتن قله ها و دره های مدیر عامل بودن ، با این امید که داستان من بتواند به خوانندگان – و رهبران – در یکی از پرتلاطم ترین زمان های تاریخ اخیر کمک کند. ”

وی در ادامه در کتاب توضیح می دهد:

“وقتی مشکلات در مقیاس جهانی فوران می کند و اختلال مداوم است ، رهبران اغلب فاقد کنترل هستند. در شرایطی مانند این ، تمام تمایل شما برای تصمیم گیری و استقامت است. هدف بقا است ، منظور من پیشرفت ، نه کمال است. نکته اصلی: بزرگترین تصمیمات رهبران همیشه مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و من نیز از این قاعده مستثنی نبوده ام. کاش فقط می توانستید جای من بایستید و آنچه را که در لحظات حساس دیدم ببینید – احتمالاً ده هزار نفر از آنها وجود داشت – وقتی تیم من مجبور بود کنجکاو می شوم ببینم چه کاری انجام می دهی. “

ایملت اضافه می کند که رهبران خوب ترس را در برابر عدم اطمینان جذب می کنند و “دو حقیقت” را در یک بحران نگه می دارند ، و برای بدترین شرایط آماده می شوند در حالی که برای رشد سرمایه گذاری می کنند. آنها همچنین ثابت قدم می مانند که بخواهند تغییر ایجاد کنند ، در حالی که اشتباهات خود را مرتکب می شوند اشتباه می کنند. و در مواقع خوب و بد ، رهبران باید از تیم خود شفاف ، پاسخگو و حمایت کنند.

اخبار مرتبط  صرفه جویی در محصولات خانه هوشمند Aqara با 30٪ تخفیف در فروش روز پدر Aqara

گذشته نگر در عمق
تحویل گرفتن جنرال الکتریک از افسانه ای جک ولش، بدون شک Immelt یکی از اولین مدیران عامل آمریکایی بود که با اثرات نوآوری فنی سریع مقابله کرد. برای به تصویر کشیدن دوران ، همکار نویسنده ایملت (امی والاس) با بیش از 70 همکار و اعضای اکوسیستم GE مصاحبه کرد. همینطور، صندلی داغ صندلی جذاب مروری بر وقایع کسانی است که در آن زندگی کرده اند.

ایملت گفت: “همه ما سخت تلاش کردیم تا به GE کمک کنیم تا در زمان های آشفته برنده شود.” “برخی از ابتکارات م workedثر واقع شدند – و برخی دیگر نیز این کار را نکردند – اما مهمتر از همه ، رهبران می توانند از هر دو درس بگیرند. در تجارت ، مانند زندگی ، حقیقت برابر است با واقعیت ها به علاوه زمینه. صندلی داغ صندلی جذاب به متن دوران می افزاید. “

داغ SEAT جایگزینی تازه کننده برای کتاب های رهبری است که لیست های چک لیست یا دستورالعمل های مدیریتی را ارائه می دهد. بازتابهای خالص و صادقانه ای از رهبر یکی از بزرگترین و مهمترین شرکتهای جهان در زمانهای بی سابقه ای ارائه می دهد.

لطفاً برای اطلاعات بیشتر به https://www.simonandschuster.com/books/Hot-Seat/Jeff-Immelt/9781982114718 مراجعه کنید صندلی داغ صندلی جذاب.

درباره کتاب
عنوان: صندلی داغ: آنچه من آموختم رهبری یک شرکت بزرگ آمریکایی است
نویسنده: جف ایملت با امی والاس
ناشر: Avid Reader Press / Simon & Schuster
تاریخ انتشار: 23 فوریه 2021
شابک 13: 9781508278290
قیمت گالینگور: 30 دلار

درباره نویسنده
جف ایملت نهمین رئیس GE بود و شانزده سال به عنوان مدیر عامل شرکت فعالیت کرد. وی توسط سه بار به عنوان یکی از “بهترین مدیران عامل جهان” معرفی شده است بارون. در طول تصدی خود به عنوان مدیرعامل ، جنرال الکتریک توسط “تحسین برانگیزترین شرکت آمریکا” معرفی شد ثروت و یکی از “معتبرترین شرکتهای جهان” در نظرسنجی ها توسط بارون و بار مالی. ایملت پانزده درجه افتخاری و جوایز بی شماری را برای رهبری تجارت دریافت کرده و ریاست شورای مشاغل و رقابت رئیس جمهور را در دولت اوباما بر عهده داشته است. وی عضو آکادمی علوم و هنر آمریکایی است و مدرس دانشگاه است دانشگاه استنفورد. Immelt لیسانس ریاضیات کاربردی را از سال 2005 دریافت کرد کالج دارتموث و MBA از دانشگاه هاروارد. او و همسرش یک دختر دارند.

گزیده هایی از جف مملت صندلی داغ صندلی جذاب
در 11 سپتامبر
“صبح سه شنبه، 11 سپتامبر، من درست بعد از آن بیدار شدم 5 صبح بنابراین می توانم قبل از مراجعه به یکی از بهترین مشتریان جنرال الکتریک ، بوئینگ ، به ورزشگاه بروم. وقتی تلویزیون بالای دستگاه پله نورد خود را روشن کردم ، هر کانال در حال پخش تصاویری از آتش سوزی در برج 110 طبقه شمال مرکز تجارت جهانی بود. اولین گزارشاتی که من شنیدم حدس می زد که یک هواپیمای کوچک خصوصی به اشتباه از مسیر خود خارج شده است. اما همانطور که مرتباً قدم می گذاشتم – راست ، چپ ، راست ، چپ – هواپیمای دوم به برج جنوبی برخورد کرد و این یکی چیزی جز کوچک نبود. تا حدی به خاطر تدریس پدرم در Lunken Field ، من می دانستم که چگونه یک بوئینگ 767 را تشخیص دهم. چیزی به طرز وحشتناکی اشتباه بود.

سالن ورزشی را ترک کردم و با عجله به سمت اتاقم رفتم. من می دانستم که همسرم ، اندی و دختر چهارده ساله ام ، سارا ، در آنجا هستند جدید کنعان ، کنتیکت، جایی که ما تازه از آنجا نقل مکان کرده ایم میلواکی. با اطمینان از امنیت خانواده ام ، من تلویزیون را ورق زدم و اولین تماسم را با مسئول مالی جنرال الکتریک برقرار کردم ، کیت شرین. او نیز در حال تماشای اخبار بود و در ابتدا ما چیز زیادی در مورد غرق شدن تصاویر غیرقابل توصیف نگفتیم. آیا من و شرین تعجب می کنیم کسی در بالای طبقات آسیب دیده فرار کند ، و اگر چنین است ، چگونه؟ در همین حال ، هر دوی ما می دانستیم که GE کلیه بیمه های اتکایی را در 7 مرکز تجارت جهانی ، ساختمانی چهل و یک طبقه درست در کنار برج های دوقلو ، نگهداری می کند. ما بیمه شرکت بیمه کننده آن بیمه را بیمه کرده بودیم.

در 6:59 صبح سیاتل زمان ، برج جنوبی فروریخت. باورم نمی شد آنچه را می بینم. بیست و نه دقیقه بعد ، برج شمالی سقوط کرد و 7 مرکز تجارت جهانی نیز به زودی متلاشی می شود ، که توسط نیروی خارق العاده ای که برج های دوقلو سقوط کرده بودند ، تساوی یافت. دوده و یک خاکستر سفید وهم آور تمام منهتن سفلی را در برگرفته است.

زمانی در این دوره من G.G. میکلسون ، مدیر پیشگام R. H. Macy که در آن زمان در هیئت مدیره GE بود ، برای بررسی واقعیت. میکلسون سنگ بود. او سقف شیشه ای بسیاری را شکسته بود ، وقتی تعداد کمی از زنان در دانشکده حقوق کلمبیا شرکت می کردند ، به نمایندگی از فروشگاه های زنجیره ای فروشگاه های Macy با تیمسترها و دیگر رهبران اتحادیه مذاکره می کرد ، که اغلب به عنوان تنها زنی در هیئت مدیره شرکت ها فعالیت می کرد که برای زمان خود سر و صدا می کرد. او تربیت خشن داشته است – او مدتی را در یتیم خانه ها گذراند در حالی که مادرش که یازده ساله بود می میرد ، با سل مبارزه می کرد. من احساس کردم ، به عنوان کسی که بدترین طوفان ها را پشت سر گذاشته است ، او توصیه های محکمی می کند. وقتی به او گفتم چگونه اولویت های جنرال الکتریک را تحلیل می کنم ، او دلگرم کننده بود. او گفت: “تو عالی می کنی.” ‘به غریزه ات اعتماد کن.’ من خیلی سپاسگزار بودم که به چیزی که قصد نداشتم فاش کنم اعتراف کردم: به او گفتم: “ببین”. “احساس می کنم می خواهم استفراغ کنم همه زمان.'”

+++

در مورد “استکبار از تقوای دروغین”
“بهترین رهبران ترس را جذب می کنند. من در مورد تسکین دادن مردم با دمیدن دود یا دادن اطمینان نادرست صحبت نمی کنم. من در مورد دادن حقیقت به مردم هستم ، اما همچنین به آنها یک راه پیشرفت می دهم. در پی 11 سپتامبر ، جنرال الکتریک مردم باید بشنوند و باور کنند که ما برنامه ای داریم و با همکاری یکدیگر می توانند به ما در اجرای آن کمک کنند …

رهبران واقعی رک و پوست کنده هستند ، اما وحشت زده ترافیک نمی دهند. بهترین رهبران اشتباهات را تصدیق می کنند ، اما آنها همکاران خود را پاره نمی کنند تا فقط از ناراحتی خود راحت شوند. شفافیت یک هدف تحسین برانگیز است. اما هدف واقعی حل مشکلات است. وقتی رهبران صرفاً بدون ارائه برنامه عملیاتی بارهای خود را تخلیه می کنند ، این خودخواهی است که به عنوان صراحت – استکبار از تقوای کاذب ظاهر می شود. “

+++

درباره “داشتن تصمیمات شما”
“شاید گفتن این حرف عجیب به نظر برسد ، اما من اطمینان دارم که اگر برای اولین بار تعمیر یخچال را یاد نمی گرفتم ، هرگز مدیر عامل جنرال الکتریک نمی شدم. با این حال ، در سال 1989 ، وقتی جنرال الکتریک من ، اندی و دخترمان را به آنجا منتقل کرد ، لوئیزویل ، کنتاکی، بنابراین می توانم رئیس خدمات مشتری لوازم خانگی GE شوم ، خیلی مطمئن نبودم که این یک تبلیغ باشد.

یخچال های GE با سرعت نگران کننده ای خراب شده بودند. به زودی فهمیدیم مشکل کمپرسورهای معیوب است. کمپرسورها که بخار مبرد را به داخل سیم پیچ های بیرونی واحد می اندازند ، با گرم شدن هوا مجبورند بیشتر کار کنند. بنابراین هرچه داغتر شد ، کمپرسورهای ما بیشتر خراب می شوند. اول ، ما از مشتریان در پورتوریکو. سپس فلوریدا. پس از کمی بررسی ، مشخص کردیم که تک تک کمپرسورهای موجود در داخل 3.3 میلیون یخچال و فریزرها ، موجی که از گرمترین نقاط تا خنک ترین نقاط در سراسر کشور می چرخد ​​، یکی یکی از کار می افتند. ما یخچال و فریزر را کشف کردیم ماین آخرین نفری است که می خواهد بدهد ، اما زمان آنها فرا می رسد. هزینه هر تعمیر 210 دلار خواهد بود – در قدم اول بیش از نیمی از مبلغی که مشتریان پرداخت کرده بودند. این یک فاجعه بود.

اخبار مرتبط  حراج واشنگتن وینز بیش از 1.74 میلیون دلار در طول اولین سریال رویدادهای مجازی جمع می کند

در کل من بر هفت هزار کارمند در چندین رشته نظارت داشتم. برای انجام این کار خوب ، نمی توانستم فقط به مهارت های فروش خود اعتماد کنم. دفتر من در آن ساختمان 6 نام داشت – یک کارخانه غارنوردی و خالی در Appliance Park که در آن ما تهویه هوا درست می کردیم تا جک آن بخش را به آسیا. من از این فضای پوسته پوسته شده برای میزبانی جلسات تالار شهر استفاده کردم ، جایی که با مردم درمورد وضعیت نامساعد مساوی کردم. اما من یاد گرفتم که بر روی بخشهایی از مشکل که کارگرانم می توانند کنترل کنند ، مانند مدت زمان لازم برای تعمیر ، متمرکز باشم. استاندارد 106 دقیقه بود. ما جلساتی را راه اندازی کردیم که بهترین شیوه ها را با هم به اشتراک می گذاشتیم ، بنابراین افراد می توانند از یکدیگر یاد بگیرند. سپس مسابقه هایی داشتیم ، جایزه هایی برای کسانی که سریعتر واحدها را برطرف می کنند. از این طریق مردم می توانند برنده شوند ، حتی وقتی که ما در حال رفع مشکل بودیم.

این بزرگترین فراخوان محصول در تاریخ جنرال الکتریک بود ، و من درست در وسط آن بودم. اما من همیشه سپاسگزار خواهم بود که آن کار را انجام داده ام ، زیرا این کار بسیار بی امان بود. هنگامی که مشکلی را حل کردید که در ابتدا غیرقابل اصلاح به نظر می رسید ، موانعی که بعد از آن به وجود می آیند ، شما را به سختی ضربه نمی زنند.

در شرکت های بزرگ ، صدها نفر می توانند در تصمیم گیری نقش داشته باشند. هنگامی که تصمیم کار می کند ، هزاران نفر اعتبار می گیرند. وقتی تصمیمات با شکست روبرو می شود یا با چالش روبرو می شود ، اکثر مردم غر می زنند ، “من به آنها گفتم این کار را نکنند. این ایده به همان اندازه که در خط مونتاژ واقع شده در اتاق هیئت مدیره نیز صادق است. آنچه در مورد بحران کمپرسور چشمگیر و آموزنده بود این بود که مالک تصمیمات جک بود. او در برابر حدس های دوم قاطع بود و حاضر بود برای محافظت از مصرف کنندگان سودهای کوتاه مدت را فدا کند. من یک درس مهم آموختم که بعدا سعی می کنم برای مردمم الگو قرار دهم. “

+++

درباره مدیریت بحران
“صبح روز 25 سپتامبر، (مدیر ارشد مالی جنرال الکتریک کیت) شرین و من یک به روزرسانی برای سرمایه گذار انجام دادم. “آیا شما می خواهید افزایش سهام خود را انجام دهید؟” کسی پرسید من اعتقاد داشتم که حال خوبی داریم. ما پول نقد زیادی داشتیم. مقاله تجاری ما معامله می شد. بنابراین من پاسخ دادم: “ما چنین فکر نمی کنیم. ما بسیار احساس امنیت می کنیم. اما سرمایه گذاران نهادی ما اطمینان پیدا نکردند. در آن شب ، کسیدی ایمیلی از یکی از آنها به من ارسال کرد 8:51 عصر در آن آمده است: “آنچه شما بچه ها اعلام کردید ، آتش را خاموش نکرده است.” “دارندگان اوراق قرضه ما در حال از بین رفتن هستند.”

روز بعد – جمعه 26 سپتامبر – واشنگتن متقابل ، كه روز قبل در وثيقه قرار گرفته بود ، ورشكستگي كرد و مورگان استنلي به نظر مي رسيد كه ممكن است مجبور به همان كار باشد. از نظر من ، این فاجعه بارترین روز بود – روزی که مشخص کرد در چه بحران بزرگی به سر می بریم. پس از طرح ورشکستگی WaMu ، یک 5 میلیارد دلار در بانک Wachovia فعالیت کرد که سهام آن 27 درصد کاهش یافت. این خبر وحشتناکی برای ما بود. اشخاصی که بدهی جنرال الکتریک داشتند تمایل به خرید بیمه به صورت مبادله پیش فرض اعتبار داشتند. اکنون مبادله های پیش فرض اعتبار ما در حال از بین رفتن بود – هنگامی که صاحبان CP ما سعی کردند بیمه خریداری کنند ، یا در دسترس نبود یا بسیار گران بود.

آن زمان بود که گلدمن ساکس با شرین تماس گرفت. آنها گفتند ، آنها می خواستند آن شب را ملاقات كنند ، تا ما را ترغیب كنند كه انجام كاری را در نظر بگیریم كه كمتر از 24 ساعت قبل ، من گفته بودم كه انجام نمی دهیم: یك پیشنهاد عمومی.

وقتی شرین وارد دفتر من شد ، هرگز نگاه صورتم را فراموش نمی کنم ساعت 5 عصر تا به من بگویند افرادی که گلدمن به تازگی گفته اند: ما نیاز به افزایش ارزش داشتیم. من به عقب هل دادم ، اما شرین اصرار داشت و من مجبور شدم به حرفهای او گوش کنم. شرین “صدای واقعی” داشت ، منظور من این است که او همیشه شرکت را بدون توجه به منیت خودش در اولویت قرار می داد. اگر او نگران بود ، من هم می دانستم که باید باشم. چند ساعت بعد ، ما با تیم گلدمن دیدار کردیم و طرحی را ترسیم کردیم.

صبح شنبه ، من به طرف دفتر رفتم و اعضای هیئت مدیره GE را در یک کنفرانس فراخواندم. به بهترین نحو ممکن ، خلاصه کردم که چگونه محیط ناگهانی برای جنرال الکتریک خیانتکار و غیر قابل شناخت شد. ما حداقل باید مطرح کنیم 15 میلیارد دلار، من به هیئت مدیره گفتم ، و ما باید فورا شروع کنیم. در انتهای دیگر تلفن سکوت مرده ای وجود داشت که احساس می کرد هرگز تمام نخواهد شد. سرانجام ، راجر پنسکه – بزرگتر مسابقه اتومبیلرانی که همیشه یکی از اعضای هیئت مدیره GE من بود – صحبت کرد. وی گفت: “بیایید پول را بیاوریم” و بقیه اعضای هیئت مدیره به سرعت توافق کردند. وظیفه ای که می خواستیم انجام دهیم چقدر جسورانه بود؟ در اینجا چند زمینه وجود دارد: فقط چند ماه قبل ، در مارس 2008، ویزا با افزایش ، بزرگترین پیشنهاد سهام در تاریخ را برگزار کرده بود 18 میلیارد دلار اما آنها ماهها برای آماده سازی این افزایش ارزش سهام آماده بودند. ماهها وقت نداشتیم. روزهایی داشتیم. “

+++

در مورد جهانی سازی و چین
“جهانی سازی یک شرکت مستقر در ایالات متحده امری دشوار است. اجازه دادن به رهبران در مقر اصلی آسان تر است که چرا معاملات در بازارهای در حال ظهور انجام نمی شود. جهانی سازی واقعی نیاز به انتقال قدرت از دفتر مرکزی به حوزه دارد. این نیاز به اعتماد دارد در افراد مبتلا به COVID ، وقتی کار در دفتر مرکزی ناامن است ، شرکت ها متوجه می شوند که باید به افراد نزدیک به عمل توانمند شوند. انجام این کار نیاز به تغییر فرهنگی دارد ، و امروز یک روند مداوم است. اما زمانی که ما در حال مقابله با جهانی سازی در GE بودیم ، هنوز ستاد حاکم بود.

من همیشه بر قدرت بازار چین و توانایی دولت چین تمرکز داشتم. بیایید با آن روبرو شویم: در برخی از بازارها ، چین جایگزین شده است ایالات متحده در جبهه توسعه اقتصادی. در خاورمیانه، آفریقا و آمریکای لاتین، شرکت های ساختمانی چینی پروژه های نیروگاهی را با محصولات GE و بودجه چین ساختند. این ماهیت جهانی شدن است. اما هنگامی که شما در هستید چین برای چین، همانطور که جنرال الکتریک در زمان تصدی من بود ، شما می توانید موفق شوید و پیرامون جنگ های تجاری کار کنید.

اخبار مرتبط  برنامه جهانی غذا در ایالات متحده آمریکا گابریلا موریس را به عنوان مدیر ارشد بشردوستانه منصوب می کند

بحران COVID-19 چراغ خشن را روشن کرده است چین. حتی آن دسته از ما که مدتهاست از توانایی بالقوه این گروه انتقاد می کنیم چین مشارکت های بازار و محلی از پوشش اولیه ویروس توسط کشور ناامید شده اند. فشارهای رو به رشد تجاری را به آن اضافه کنید و به راحتی می توان دوره ای از نوسانات ژئوپلیتیک را که با ضدچین احساسات.

من این احساس را درک می کنم ، که در سطح پایه در آمریکا وجود دارد. و صدای رهبران تجارت که می توانند گفتگوی سازنده تری را تشویق کنند ساکت مانده است. اما آیا کسی فکر می کند که یک جنگ تجاری بین دو اقتصاد بزرگ جهان ایده خوبی است؟ فراتر از آن ، من می ترسم نسل بعدی رهبران تجاری آمریکایی از این ترس و ترس داشته باشند چین، یا اینکه آنها باور نخواهند کرد که وظیفه آنها این است که یاد بگیرند چگونه در آنجا رقابت کنند. این یک اشتباه است به خصوص وقتی ایالات متحده و چین تنها دو کشوری هستند که هنگام حل سخت ترین مشکلات جهان اهمیت دارند.

چین صرفاً از یک نیروگاه تولیدی به امر احترام به عنوان یک قطب مهم فکری تبدیل شده است. امروز ، ‘ساخته شده در چین“دیگر به معنای کالاهای ارزان تولید شده نیست. در عوض ، در صنعت پس از صنعت به این معنی است: چین تصمیم گرفته است موقعیتی را به دست بیاورد ، و جهان احتمالاً پیرو آن خواهد بود. به عنوان مثال ، تنها دلیل وجود صنعت خورشیدی این است که چینی ها تصمیم گرفتند که چنین باشد و تصمیم به ساخت پنل های خورشیدی و فروش آنها به زیر قیمت می دهند. گمان می کنم آنها پیشی بگیرند ایالات متحده در استقرار وسایل نقلیه الکتریکی نیز هست.

در دنیای رقابت فزاینده ، ما هرگز در برابر آن محافظت نخواهیم شد چین. طی بیست و پنج سال گذشته هر ساله ، چین فارغ التحصیل مهندسین بیشتر از ایالات متحده و اروپا ترکیب شده. علاوه بر این ، در مورد تعداد بیشتری از مسائل ، چین “تصمیم گیرنده” است. اگر کانون توجه شما تغییر اقلیم است ، به این موضوع نگاه کنید چین: آنها نه تنها در خورشیدی بلکه در نسل بعدی باتری ها ، نیروگاه های هسته ای و وسایل نقلیه الکتریکی نیز پیشرو هستند. چین هم تراز خواهد بود ایالات متحده در نسل بعدی هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتال. اخیراً ، وقتی بوئینگ دچار تزلزل شد ، چین اولین کشوری بود که هواپیمای باریک جت 737 MAX را زمین گیر کرد. جایی که چین می رود ، به طور فزاینده ای به جهان می رود. “

+++

در GE سرمایه
“جنرال الکتریک سرمایه از بحران مالی جان سالم به در برد و از این بابت سپاسگزار بودیم. گرچه امیدوارم بتوانیم به تدریج کوچک شدن سرمایه جنرال الکتریک را ادامه دهیم ، اما اکنون مشخص شد که باید سریعاً این کار را انجام دهیم. به جای انداختن پول نقد ، اکنون جنرال الکتریک سرمایه نه تنها باعث کاهش قیمت سهام ما شد بلکه شرکت را برای همیشه تغییر داد.

اگر در سال 2013 از من سال می کردید ، می گفتم تنظیم کنندگان GE بیش از حد در مورد روزهای بارانی نگران هستند. آنچه که تنظیم کنندگان می خواستند این بود که ما GE را مانند بدبین ها اداره کنیم. فدرال رزرو همیشه معتقد بود که مردم GE بیش از حد خوش بین هستند. من یکی از اولین دیدارهایمان را به یاد دارم کارولین فراولی، تنظیم کننده بانک فدرال که به GE اختصاص داده شده است. او یک سخنرانی پژمرده به هیئت مدیره ارائه داد ، و نقایص جنرال الکتریک را یکی پس از دیگری ذکر کرد ، و من از بین رفتم ، تمام فشارهایی را که جی. من به او گفتم: “شما فقط بی دلیل ما را زباله می بینید.” اما لحظاتی پس از خارج شدن از اتاق ، عضو هیئت مدیره جنرال الکتریک جف بیتی به من چه چیزی داد وی گفت: “شما خارج از خط هستید زیرا GE Capital از خط خارج است.” “این کار به روشی که شما فکر می کنید انجام خواهد داد نخواهد بود. ما باید با Frawley کار کنیم ، نه علیه او. ‘

من تنبیه شدم ، و شکل گرفتم. زیرا در حالی که مردم جنرال الکتریک سرمایه خود را به خوبی می شناختند ، نمی توان انکار کرد که ما در ارزیابی انواع دیگر خطرات موجود در خارج از جنرال الکتریک – خطرات بزرگ و پیچیده – مهارت چندانی نداریم. ما به گونه ای سازماندهی نشده بودیم که س macالات کلان بپرسد. وقتی داری 400 میلیارد دلار در دارایی ها ، شما باید به بیش از این فکر کنید که بدهکاران شما قصد بازپرداخت شما را دارند یا نه. شما باید ارزیابی کنید آنچه بانک فدرال رزرو “خطر شرکت” می نامد – برای پرسیدن سوالاتی در مورد چگونگی پیچیدگی شرکت شما ممکن است آن را در معرض آسیب قرار دهد. اکنون ، با وجود نهادهای نظارتی و با افزایش چشمگیر هزینه بودجه ، من می دانستم که باید چرخش خود را انجام دهیم.

اگر آن زمان از من می پرسیدید ، من به شما می گفتم که احساس می کنم بیش از حد فانی هستم. ما را بخاطر “تصمیم جسورانه” خود برای خروج از خدمات مالی مورد ستایش قرار داده اند ، اما من هرگز از این بابت احساس خوبی نکردم. در حالی که از جنرال الکتریک سرمایه کاملاً خارج شدیم ، من می ترسیدم که در صورت داشتن گزینه انتظار ، مبلغی را که می توانستیم بدست آوریم روی میز بگذاریم. اما ما این کار را نکردیم. تغییر ساختار تصمیم درستی برای GE بود. اما من آن را برای آنچه که بود دیدم: کاپیتولاسیون. سخت ترین تصمیمات تصمیماتی است که حداکثر وارونه نباشد ، بلکه صرفاً از ضرر بیشتر جلوگیری می کند. من می پذیرم که یادگیری نحوه عقب نشینی یک مهارت رهبری است. فقط آرزو می کنم که من نیازی به یادگیری آن نداشته باشم.

که در آوریل 2015، ما می گفتیم که ما می خواهیم فروش را ظرف سه سال کامل کنیم. ما اساساً آن را طی دو سال به پایان رساندیم – بیش از یکصد معامله در شصت و دو کشور – و طبق پیش بینی ها با 1.1 ارزش دفتری ، شاید کمی بیشتر ، به آن رسیدیم. بر 29 ژوئن 2016، فقط چهارده ماه پس از اعلام خبر خنثی سازی GE Capital ، GE اولین موسسه مالی بزرگی بود که برچسب SIFI را ریخت. ما به آنچه بسیاری گفته بودند غیرممکن است ، رسیده ایم. ما می توانیم دوباره روی اداره شرکت تمرکز کنیم. “

+++

در مورد چگونگی پایان آن
“وقتی من (مدیر ارشد هیئت امنای جنرال الکتریک) جک برنان از طریق تلفن ، او گفت که هیئت مدیره می خواهد جانشین من را در اسرع وقت ، در جلسه بعدی آنها ، فقط دو هفته مانده ، انتخاب کند.

من تنها مسافر پرواز خود از خانه بودم هوستون به بوستون، به تنهایی اما برای خدمه. من معمولاً چنین تنهایی را به عنوان فرصتی برای انجام کارهای بیشتر در آغوش می کشیدم ، اما در این شب احساس بی حالی ، عصبانیت و آسیب دیدگی نکردم. برخی از من سال کرده اند که آیا من به سادگی سوخته ام؟ هیچ سوالی وجود ندارد که من بوده ام ، اما در عین حال ، من فقط مدیر عامل بودن کارم تمام نشده است. این طور نبود که احساس کنم وقت بیشتری به من مدیون است. من از این ایده که پسری بیش از حد آویزان باشم متنفر بودم. اما من شرکتی را که می خواستم نرسیده بودم. “

مخاطب
امیلی روی، شرکای Prosek
646-818-9232 ، [email protected]

جوردن رودمن، سیمون و شوستر
212-698-7433 ، [email protected]

SOURCE Avid Reader Press